在這個新的陣地里，微盛等中國SCRM企業(yè)要打造的，不僅是數(shù)字化潮水中的新CRM模型，也更是一個從0到1的新產(chǎn)業(yè)數(shù)字化價值樣本。
2019年下半年，微盛內部宣布將陣地全面轉向企業(yè)微信，其中包括研發(fā)、產(chǎn)品以及其它所有部門。
在給出這一決策前，微盛的高層已經(jīng)思考了半年多。
從這個時間點向前看，中國的產(chǎn)業(yè)模型正在發(fā)生悄無聲息的變化。越來越多的企業(yè)開始尋求數(shù)字化轉型，試圖通過線上模式找到企業(yè)的第二增長點。其中，企業(yè)微信等辦公軟件成了熱門選擇。
騰訊早有布局。就在2019年12月份，在企業(yè)微信年度發(fā)布會上，騰訊宣布在企業(yè)微信的最新版本中升級群聊功能，開放客戶朋友圈內側，以及推出多款高效協(xié)同工具。
時代總是在不經(jīng)意間翻頁，對敏感的人而言，新的機會已經(jīng)來臨。
更可以看作，企業(yè)微信的種種布局恰是在打造一個新的企業(yè)數(shù)字化平臺，左手連接微信，右手連接企業(yè)內部的它，正在向無數(shù)尋求數(shù)字化轉型的中小企業(yè)開放懷抱。
在微盛全面轉戰(zhàn)企業(yè)微信的同時，另一個名詞開始逐漸火起來，它就是SCRM。S-CRM，釋義是“Social+CRM”，換言之，基于社交屬性為企業(yè)提供營銷獲客的能力，幫助其實現(xiàn)前端的數(shù)字化轉型。
后來的劇本大家開始熟知。在隨后的兩年里，“SCRM”恰如一個雪球，越滾越大，一步步成為企服和資本市場上的絕對寵兒。根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅2021年上半年，SCRM賽道的融資額就接近10億。
企業(yè)層面的信號則是更加鮮明。在微盛基于企業(yè)微信推出SCRM產(chǎn)品后，越來越多的SCRM企業(yè)如雨后春筍般迅速出現(xiàn)，它們以更迅捷的服務模式和產(chǎn)品模型，成為后疫情時代產(chǎn)業(yè)數(shù)字化浪潮中的核心焦點。
如今，新的變化仍在持續(xù)。就在幾天前的2月21日，微盛官宣了數(shù)目為3億元的B1、B2融資，就這輪融資而言，不論金額數(shù)目還是背后的投資方，都足夠亮眼。
以這次融資為基點，一個更大的真實視角是，僅僅崛起兩年的SCRM賽道已然成為中國當代產(chǎn)業(yè)數(shù)字化潮流中的一個鮮明記號。在越來越多的互聯(lián)網(wǎng)乃至一眾傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，它都在逐漸成為核心的企業(yè)賦能工具之一。
在這面鏡子里，中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在被折射出新面貌。
從潮頭「走下來」
王海順對微盛這輪投資中的一個細節(jié)有很深刻的印象，“當時在盡調環(huán)節(jié)，投資方要了我們的服務客戶名單，自己向這些客戶一個個調研我們的產(chǎn)品使用狀況�！弊鳛槲⑹⒙�(lián)合創(chuàng)始人，他對此次融資有著特殊的記憶。
更細節(jié)的經(jīng)過是，和之前的針對產(chǎn)業(yè)或者創(chuàng)始團隊的融資不同，微盛這一輪的融資方對企業(yè)數(shù)據(jù)有足夠嚴苛的標準。據(jù)了解，僅是王海順回憶的客戶調研環(huán)節(jié)，整個過程就持續(xù)了1到2個月的時間。
這是個足夠鮮明的變化。實際上，在過去的三年時間里，基于SCRM方向的融資數(shù)不勝數(shù)。但幾乎這些融資都具備一個鮮明特征：投資機構錨定的更多的是這個賽道和故事。
真正基于SCRM企業(yè)數(shù)據(jù)、價值層面的財務投資，可謂少之又少。
從產(chǎn)業(yè)到“財務”，這種變化不難理解。如果說2019、2020年是SCRM行業(yè)的初始階段，伴隨著疫情對線上化的加速和企業(yè)微信的不斷開放，資本機構會更多的傾向于在風口上“占坑位”，那么在疫情整體穩(wěn)定和SCRM行業(yè)玩家越來越多的如今，賽道的溫度正在回歸正常水平，其所適用的投資市場規(guī)則也就不再具備特權，追求財務回報的正�！皵�(shù)據(jù)”驅動投資手段必然將成為接下來通融資的核心模式。
或者可以說，微盛本輪3億的融資也更對外界釋放出一個信號，即SCRM整個賽道愈發(fā)趨向理性，伴隨著市場眾多玩家的落座定型，誰能擁有更高的客戶數(shù)，誰能保證更高的續(xù)費率，以及誰能具備更強的創(chuàng)新性，誰才能站在這個賽道的真正頭部。
以微盛為例，根據(jù)其目前披露的數(shù)據(jù)顯示，微盛如今服務企業(yè)客戶超過150000家，是當前SCRM賽道內服務客戶數(shù)最多的企業(yè)。
數(shù)據(jù)之下，似乎也更是在驗證一個固有不變的定理：在正在褪去的潮水里，企業(yè)的真假色正在愈發(fā)明晰。
誰在成為新寵兒？
一些底層的事實正逐漸顯露出來。
即在這次大額融資背后，更客觀的觀察是：對一眾站在風口之上SCRM企業(yè)而言，相較于其他產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在資本層面的難題，這些企業(yè)更需要真正面對的是業(yè)務場景層面的選擇和迭代。
或者更可以說，在風口之下的新行業(yè)格局內，如果想要成為行業(yè)的新頭牌，站穩(wěn)腳跟，企業(yè)必須要具備自己的核心壁壘。
仍然以微盛為例，據(jù)了解，微盛目前主要面向的通用行業(yè)，換言之，微盛的客戶群體可以是來自各行各業(yè)的企業(yè)用戶，其中就包括零售電商、金融、制造業(yè)、在線教育等等。
“我們內部目前有個專門的運營團隊，現(xiàn)在已經(jīng)有200人規(guī)模�！蓖鹾ｍ樃嬖V我們。在面向不同的行業(yè)客戶時，這200人團隊將會根據(jù)不同客戶的行業(yè)屬性和需求特點進行專項服務。按照王海順的話說就是，“把我們嘗試出的最佳SOP路線提供給客戶，幫助企業(yè)節(jié)省數(shù)字化轉型時間和提高效率�！�
除此之外，面對專門的大型客戶，微盛更是會推出定制化的一體化轉型方案�！耙话愦笮涂蛻粑覀兌紩�1期、2期、3期等來服務，在它的不同發(fā)展階段給予它不同的解決方案�！�
客觀來看，這種全生命周期的服務模式最終帶來的是雙贏局面，即一方面保證了企業(yè)數(shù)字化模型的持續(xù)搭建，保證轉型效果，另一方面也更可以通過超高的續(xù)費率為微盛這種企業(yè)帶來穩(wěn)定的營收。
從行業(yè)視角來看，微盛恰是SCRM行業(yè)中有一類企業(yè)的代表，即通用型企業(yè)。相較于面向某個垂類場景或行業(yè)的企業(yè)，微盛這類企業(yè)面向的客戶群要更多，企業(yè)業(yè)務和渠道客戶的選擇的寬度也更大。
“現(xiàn)在一些市場上垂類的SCRM企業(yè)也做的很棒，比如在B2B方向，比如面向某個垂類，比如汽車等等�！蓖鹾ｍ槺硎�。
從路徑來看，這對應的是另一種模式，即垂直場景或行業(yè)。即在微盛之外，另外一種選擇恰是企業(yè)錨定專門的場景定位，比如有的企業(yè)專門面向B2B方向，再比如有的企業(yè)專門面向零售電商方向。
這種“窄”路徑對應的是行業(yè)屬性的產(chǎn)品和渠道。即盡管目標客戶數(shù)和通用型企業(yè)相比不在一個量級，但勝在專業(yè)、垂直，企業(yè)往往可以通過高粘性和需求的時刻跟進獲得營收層面的持續(xù)增長。
壁壘不僅在產(chǎn)品，更在渠道。如果如今SCRM賽道對企業(yè)業(yè)務方向的選擇愈發(fā)趨向精細化，那么其對于企業(yè)的渠道的要求則是愈發(fā)趨向全面化。
“去年真的是一路狂奔。”王海順表示，根據(jù)他的介紹，去年微盛采取了“高速擴張”。更準確的數(shù)字是，微盛2021年一整年將渠道服務拓展至21個城市。
這種渠道的全面布設對應的是對客戶的“貼身式”服務，即針對不同區(qū)域的客戶以及不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)群體，微盛都可以通過足夠近距離的服務幫助其解決增長難題。
更深入的總結是，相較于過往兩年SCRM市場對于企業(yè)的粗放型要求，這一輪SCRM的新排序戰(zhàn)需要的是產(chǎn)品、企業(yè)戰(zhàn)略、渠道服務的全端加法。
新的框架已悄然成型。
共生共贏的「折射角」
在新框架之外，一些專屬于SCRM賽道的有意思的現(xiàn)象也正在發(fā)生。如果說“刀劍相向”是部分產(chǎn)業(yè)紅海賽道的企業(yè)競爭常態(tài)模式，那么在這個新興的賽道里這種常態(tài)則可以被定性為“協(xié)同作戰(zhàn)，共生共贏”。
這種定調不僅發(fā)生在服務商和企業(yè)之間，更清晰的動作則是發(fā)生在產(chǎn)業(yè)服務商之中�！拔覀冊诩毞中袠I(yè)上，與合作伙伴與其它垂直玩家的關系更偏向于分工合作。我們把通用部分做好，將剩下的垂直業(yè)務交給他們�！蓖鹾ｍ樃嬖V產(chǎn)業(yè)家，“我們有很清晰的邊界。”
客觀來看，這是SCRM和其它行業(yè)的不同之處。以微盛為例子，從目前數(shù)據(jù)來看，盡管微盛目前服務用戶數(shù)是行業(yè)內首位，但其和IT運維、數(shù)據(jù)庫、云計算等其他行業(yè)不同是，它并沒有保持連續(xù)不斷的橫向擴張，向外傳遞出的動作更多的是把產(chǎn)業(yè)盤子做大，夯實行業(yè)基礎。
這種現(xiàn)象也更多的發(fā)生在包括面向垂直方向的其它SCRM企業(yè)之上。更可以理解為，在市場尚未到達第一個天花板之前，置身其中的企業(yè)都在以一種良性的方式尋求各自方向上的突破，而非短兵相接。
先做縱向加法，后做橫向延展
這種清晰的邊界感帶來的是強大的“五指成拳”效應。即通過企業(yè)自身對于業(yè)務場景的不斷縱深延展，行業(yè)的天花板會被無形中越做越大，企業(yè)之間彼此共生共贏，進而形成更為井然的產(chǎn)業(yè)秩序，良性競爭，形成產(chǎn)業(yè)合力。
在對王海順的采訪中，他還就微盛的“共生生態(tài)”進行了專門介紹，“微盛是在企業(yè)微信的開放接口上做場景化的產(chǎn)品研發(fā)，通過API對接企業(yè)之前的數(shù)據(jù)，來更好滿足企業(yè)連接用戶的需求，這個接口也能使產(chǎn)品可以被其他服務商集成、打通，雙方一起合作服務有特殊產(chǎn)業(yè)數(shù)智化需求的企業(yè)�！�
根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2019年CRM（包含SCRM）的市場規(guī)模為64億，增長率超過15%。報告同樣顯示，在SCRM模式出現(xiàn)后，CRM（包含SCRM）的市場規(guī)模正在迅速增加，未來幾年將有突破千億的可能。
愈發(fā)龐大的市場規(guī)模，對應的是條理分明的企業(yè)分工，更可以說，SCRM行業(yè)本身恰正在成為現(xiàn)代企服產(chǎn)業(yè)的最佳樣本。
中國土地上，SCRM路向何方？
2022年，關于SCRM的討論依舊不絕于耳。但其中一個公認的事實是，盡管市場需求仍會保持高速上揚，但行業(yè)的融資頻次和熱度相較之前都會有所降低。
這個情況不難理解。即一方面在大環(huán)境上，資本市場尤其是互聯(lián)網(wǎng)大廠的投資模型在迅速收縮，另一方面對資本而言，如微盛等SCRM企業(yè)已經(jīng)完成了行業(yè)初期階段的排位戰(zhàn)，后發(fā)者的空間將越來越少。
SCRM行業(yè)正式進入冷靜期后的精細化運營階段。
客觀來看，這種降溫對產(chǎn)業(yè)以及消費者而言，本質是一件好事。即來自外界的影響因素減少，對應的恰是SCRM企業(yè)對自身產(chǎn)品和服務等企業(yè)模型的關注度的提升。拆解來看就是優(yōu)化產(chǎn)品和布局服務渠道，以尋求可持續(xù)發(fā)展的能力。
實際上，沿襲Saleforce的發(fā)展史則是不難看出，大本營在北美的Saleforce最開始一直想打造的恰是一個crm+社交屬性的產(chǎn)品，但由于北美缺乏像微信、企業(yè)微信等這樣的國民社交產(chǎn)品，所以這個計劃被一直擱置。
一個明顯的例證是，在2020年Saleforce以227億美元的巨額價格收購了社交巨頭Slack，將自身的CRM產(chǎn)品鑲嵌入社交產(chǎn)品之中的意圖愈加明顯。
但中國企業(yè)已經(jīng)走在前面。
實際上，對中國的SCRM而言，這也更是最好的機會。即伴隨著產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進程的推進，辦公數(shù)字化的趨勢將會越發(fā)明朗，與之對應的則是基于辦公軟件的營銷一體化，這是未來三到五年中國企業(yè)發(fā)展大趨勢，也更是全球經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢。
同時，從另一個角度來看，相較于國外或者其他營銷企業(yè)，SCRM企業(yè)或者產(chǎn)品足夠輕便靈巧，可以以足夠輕量化的模式和機動的產(chǎn)品進行不斷的騰轉挪移，通過各方面的優(yōu)化調整提升核心競爭力，為不同行業(yè)、場景的企業(yè)帶來價值。
以微盛為例子，據(jù)了解，去年微盛更新了48個版本，上線了799個需求。“包括在架構上，我們也成立了專門的KA部門和渠道、代理部門�！蓖鹾ｍ樃嬖V我們。實際上，這也正是本次微盛獲得如今大額融資的原因。
在這個新的陣地里，微盛等中國SCRM企業(yè)要打造的，不僅是數(shù)字化潮水中的新CRM模型，也更是一個從0到1的新產(chǎn)業(yè)數(shù)字化價值樣本。
一個新的陣地，一群新的主角。
