1、做中心化、數(shù)字化、無邊界企業(yè)

有本書大家應該聽過，叫《失控》，out of control，若失去控制那不如就走出控制。

前幾年為大型企業(yè)做O2O和SCRM咨詢時發(fā)現(xiàn)，我發(fā)現(xiàn)社會已經(jīng)走入一種失控的狀態(tài)中，以前公司領導人能把客戶、渠道、員工緊緊控制在自己手中，但是現(xiàn)在卻陷入失控的焦慮中，既然已經(jīng)不再控制不如就放棄控制吧。

走出控制就是打破中心化

去中心化不是沒有中心，而是有若干個小中心，這樣做的好處是：原來的中心化，若一個地方出問題了全局都會出問題。但小中心出問題時不影響其他中心運轉(zhuǎn)。海爾就在嘗試，他提出一線經(jīng)營體，不再是海爾總部發(fā)號施令。

誰最接近用戶，有客戶、訂單、需求，誰來驅(qū)動，市場經(jīng)理來驅(qū)動后面的研發(fā)、生產(chǎn)、物流，原來很小的業(yè)務單元卻能成為一個小中心，而且當這個經(jīng)營體出問題時也不會影響其他經(jīng)營體。

傳統(tǒng)企業(yè)為何打不過互聯(lián)網(wǎng)?

數(shù)字化建設是基礎

傳統(tǒng)企業(yè)為何打不過互聯(lián)網(wǎng)？關鍵一點，傳統(tǒng)企業(yè)要補課的地方太多了，以前管理門店、導購、產(chǎn)品都是粗放式，沒有任何軌跡可循的。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從打開網(wǎng)頁開始，消費者的每一個動作，每一次瀏覽調(diào)轉(zhuǎn)都有記錄，這些都將作為數(shù)據(jù)分析挖掘。

所以我們總提到一句話，傳統(tǒng)企業(yè)要把線下變輕�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司總在說他們的優(yōu)勢，輕資產(chǎn)，不像傳統(tǒng)企業(yè)運行起來太重了，發(fā)展受拖累，我告訴你們那是互聯(lián)網(wǎng)公司在嚇唬你。

其實互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在做線下重資產(chǎn)，比如淘寶和京東都在線下布局。這些恐嚇導致的結(jié)果是很多傳統(tǒng)企業(yè)都被他們蠱惑的過分焦慮，進而放棄自己的優(yōu)勢，慌張的去做線上，拿自己短板和互聯(lián)網(wǎng)的長處拼，那結(jié)局肯定打不過。

我們要做的第一步，怎么將線下的重資產(chǎn)變輕，只有數(shù)字化。將我們組織結(jié)構、導購、產(chǎn)品全部數(shù)字化轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)。當做完這一切你會發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)透明了，可以通過系統(tǒng)來輕松管理。

舉 個例子Uber，他是互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？其實他做的是傳統(tǒng)行業(yè)，那它如何實現(xiàn)數(shù)字化？拿一個城市運營舉例，Uber一個城市中就有汽車幾萬輛、司機幾萬人，若 在以前調(diào)度這么多資源，起碼需要幾百個人做終端運營，但是Uber進行了數(shù)字化，通過制定各種規(guī)則、程序，用不到十個人就完成了管理。

對我們傳統(tǒng)門店而言，傳統(tǒng)門店是否就是車，導購是否就是司機，若我們可以把導購門店也變成數(shù)據(jù)來管理的話，我們的重資產(chǎn)是否也變輕了。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化后，整個結(jié)果是傳統(tǒng)企業(yè)線下互聯(lián)網(wǎng)。我們有交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、全渠道數(shù)據(jù)，可以做類似互聯(lián)網(wǎng)公司的事情，若把這些做好了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會搶著和你合作，而不是打垮你。

其實傳統(tǒng)企業(yè)被打倒的最關鍵問題就是沒有數(shù)字化、沒有數(shù)據(jù)管理。

作個無邊界化公司你敢不敢？

傳 統(tǒng)企業(yè)喜歡雙規(guī)，規(guī)定時間、地點做事情，其他事情不在規(guī)劃中就不去做。另一方面，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)分工精細化，企業(yè)中更多工作可以分解給其他專業(yè)工作來 做，比如物流、設計等。企業(yè)只需做好客戶定位，服務好客戶就夠了，其他的完全可以通過專業(yè)公司分工完成。當公司轉(zhuǎn)變思路做成無邊界企業(yè)，和外面企業(yè)來合 作，分工協(xié)作，我們的資產(chǎn)也就變輕了。

去中心化、數(shù)據(jù)化、變輕公司、無邊界合作企業(yè)模式，這將是一個O2O轉(zhuǎn)型的基礎。

2、社交媒體運營三步走秘籍

O2O不是一來就做電商賣東西，而是先建立信任關系，不能急功近利一到線上就追求銷售，我們首要解決品牌在全渠道中與用戶如何做交互溝通，做忠實粉絲培養(yǎng)。

現(xiàn)在我們看用戶變化越來越大，用戶消費升級概念下來分析，黃金周這七天銷量突然下滑，一線市場用戶都去國外購物消費了，三四線縣城的購物中心有增長，一方面 一線市場務工人員回到家鄉(xiāng)消費帶動，另一方面周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村來城市消費。消費升級帶來了溝通內(nèi)容和人群的變化。其二是溝通渠道變化了，電視效果勢微，大眾都 轉(zhuǎn)移到了手機上，社交媒體上，那在這些渠道下怎么培養(yǎng)粉絲？

社交媒體運營三階段:聆聽-交流-信任

傳統(tǒng)企業(yè)要先學會聆聽，從一個潛在消費者角度思考，先去各個社交渠道內(nèi)聽聽他們說什么語言是什么，行為習慣和喜好，以及對品牌和競爭對手認知是什么樣，之后再思考與怎樣制造能與他們互動的語言內(nèi)容，學會用他們的方法來對話。

在聆聽后實現(xiàn)營銷互動多角度。整個的互動里既有日常溝通、功能性互動，也會有生活方式類互動，互動的形式不拘泥，只要能建立就是可選內(nèi)容。

怎么在互動過程中培養(yǎng)粉絲忠誠度，建立信任關系？先舉例子，一本暢銷書-秘密花園，它屬于一個只有輪廓圖的半成品，需要每個讀者重新配色描繪出來。當參與過 程中，用戶就有歸屬感，而且很多人愿意在社交媒體曬出來作品，這是大家內(nèi)心都有的展示欲，用戶傳播分享，相互PK，最終參與過程中不斷傳播帶來大量推廣勢 能。

另外要考慮明星代言，明星粉絲會帶入到企業(yè)品牌中來，但不一定是企業(yè)目標用戶。我更傾向于用草根粉絲做代言人。從線下店開始、社區(qū)開始，拉社會關系投票。在 投票過程中，每個參加人都成為一個自媒體，他們會拉來很多社會關系來溝通投票，這其中建立好激勵，紅利，讓粉絲愿意參與，最終取得的效果也很出彩。

整個社交媒體運營過程，口碑分享能帶來大量碎片化數(shù)據(jù)。結(jié)合內(nèi)部有結(jié)構化數(shù)據(jù)，我們隊消費者認知更精準，消費者畫像很精準，那就會反哺，設計出很多個性化服務，帶給客戶更好的消費體驗。而且當經(jīng)過社交運營建立一定信任后，做線上銷售也會水到渠成。

3、O2O概念：虛實結(jié)合，體驗感至上

國內(nèi)O2O概念，大家演變成很多意思。大家都是從線上線下去分，更準備的表述我認為O2O概念應是圍繞客戶體驗來的虛實體驗。

虛擬體驗，在沒接觸實體產(chǎn)品前我們已經(jīng)通過線上感知、體驗到了，這種方式有電子優(yōu)惠券、線上展示預定等。虛實結(jié)合是通過各種新技術有效的將現(xiàn)實體驗改造了，不再是手工粗放式體驗，而虛擬與現(xiàn)實結(jié)合，讓消費者印象更深刻。

比如我們可以利用LBS定位向用戶提供優(yōu)惠信息，通過二次關懷提高用戶感知。進店后我們可以提醒大家參與在微信上搖一搖的活動，將我們用戶到店后的行為數(shù)據(jù)化。

以 前做實體抽獎，我們不知道參與者是誰，這些人到底用沒用優(yōu)惠券，最后活動效果如何都不清楚�，F(xiàn)在線上搖一搖就能搶到，方式更簡單了，企業(yè)還能收集到ID收 據(jù)，比如接收時間，領用后是否使用，領用后是否分享了等數(shù)據(jù)。這些意味著終端活動場景中所有數(shù)據(jù)、動作都數(shù)據(jù)化了，在數(shù)據(jù)中能了解到活動在哪些區(qū)域更活 躍，活躍的地方是否要加強？哪些區(qū)域不活躍那是什么原因，可以實時調(diào)整，達成效果。

結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)，我們的服務會越來越極致、主動、精致。

O2O模式下入口、場景、會員的演變

原有傳統(tǒng)入口就是通過線下導購，方式很單一。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們發(fā)現(xiàn)品牌與消費者建立連接，不再局限于某個方式，而且用戶與品牌間的信任關系，也不是通過某個渠道就能建立起來，結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)，各種極致售后服務也是關鍵。

我們可以將導購也數(shù)字化虛擬化。每一個導購都有個專屬二維碼，整個交互交易都可以歸屬到導購中。當客戶與導購接觸后，導購可以跨越空間與地域性，與之實現(xiàn)線上線下互動，后面的成交都可以算入導購傭金中。

導購利用數(shù)據(jù)化工具，可以將消費者、導購、品牌建立連接，而且導購數(shù)據(jù)可以為用戶畫像做補充，大量數(shù)據(jù)聚合在后臺又能理清消費者需求，為消費者提供更個性化服務，這又能幫導購更好服務于消費者，最終讓品牌、導購和消費者的關系更融洽。

入口建設后如何進行場景引流，還是圍繞用戶需求考慮。入口方式很多，有微信、跨屏互動等等，但是沒有后續(xù)場景，那不會實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，所以根據(jù)需求，可設計紅包、購買特權、搖獎等場景，場景對應需求。

當 用戶通過入口領取贈品后返回再到應用，緊接著還需要有一個需求滿足實現(xiàn)下一個數(shù)據(jù)留存。這樣當用戶到底實體店面對導購時，他的數(shù)據(jù)可傳送到導購，導購就能 立刻識別出他是誰，他喜歡什么，雙方就能完成很好溝通。通過大數(shù)據(jù)和各個行為下的數(shù)據(jù)分析，我們會產(chǎn)生預見性的銷售策略。

對傳統(tǒng)企業(yè)而言會員就是實際購買者，但是O2O時代是會員+，微信上、社區(qū)上、電商上都是我們的會員，我們不管在哪個渠道見到用戶都能識別，信息共享，會員互動、交流，或稱為異業(yè)聯(lián)盟通道。

最后講下異業(yè)聯(lián)盟的導流。我們可選用相似產(chǎn)品調(diào)性的異業(yè)產(chǎn)品，做聯(lián)合積分、流量互換，還可以選用戶重復購買率比較高的產(chǎn)品做品牌聯(lián)合，做成我們的會員權益，這些都可以給我們帶來流量。

我們和用戶之間的信任關系，需要O2O情景建立，場景與情感投入。

當用戶不管通過哪種方式注冊成我們的大會員，與之社交互動，產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，就會形成數(shù)字資產(chǎn)。怎么樣讓數(shù)字資產(chǎn)增值，用戶數(shù)據(jù)要不斷跟蹤、更新，數(shù)據(jù)分析結(jié) 果再不斷用于互動、活動中，隨著我們對用戶的信任關系越來越全面，就會建立信任模型，根據(jù)這個信任模型，還可以延伸出更多的業(yè)務，所以數(shù)字化后，即便原有 業(yè)務無利潤增長，也會帶來新的利潤增長點。

4、課堂問答

Q1：很多企業(yè)都知道互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的必要性和重要性，但是應該從哪里入手最佳，需要避免的主要的大坑都是什么？

A1:這 個問題可能會比較大，因為對于傳統(tǒng)企業(yè)來講在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，先不要著急去做電商或者線上。反而是把自己傳統(tǒng)業(yè)務的數(shù)字化做好。我們傳統(tǒng)企業(yè)對自己的 產(chǎn)品、門店導購還沒有數(shù)字化�；�礎做不好，就貿(mào)然跑到線上去跟人PK那一定會很慘。所以你會發(fā)現(xiàn)這兩年傳統(tǒng)企業(yè)有大量的需要補課的地方，這些東西都可能要 不斷地去沉淀。

Q2：我們中小企業(yè)在微信運營方面存在兩個問題，一是運營成本高難度大，經(jīng)驗不足。二是如果外面，在落地和細節(jié)上存在不足，該如何解決？

A2：關于微信運營。實際是這樣很多人都在強調(diào)社交媒體的重要性，然后有很多企業(yè)都在微信運營上投入了不少的人力物力，至少是想做好。但是我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，你這個企業(yè)是不是以品牌專長的，或者你是不是需要做一個品牌推廣的大企業(yè)。

中 小企業(yè)往往是做好自己的功能或者是本能就可以了。不需要去做大企業(yè)才需要的這種品牌傳播。如果從這個角度來說的話你會發(fā)現(xiàn)，微信運營需要做的是微信服務號 而不是訂閱號。訂閱號作為媒體使用來講它是做品牌傳播的，講故事的。你現(xiàn)在要做的是什么呢，是在你整個的產(chǎn)品，營銷，終端以及一線的運營的過程中，一線的 促銷活動中怎么樣充分的利用微信做互動、信息采集、口碑傳播。

所 以這就意味著它實際上不是那種媒體屬性的微信運營，而是數(shù)字化轉(zhuǎn)型將線下傳統(tǒng)業(yè)務用微信結(jié)合起來來做的一個轉(zhuǎn)化。那這個時候需要的不是訂閱號而是服務號。 當你去做這種服務，會發(fā)現(xiàn)實際上不需要太強的營銷策劃傳播這方面。那這就意味是什么呢，你要去考慮我的服務號怎么跟線下各種業(yè)務產(chǎn)品活動深度做結(jié)合就可以 了。

但是如果是個中小企業(yè)非要做一個大企業(yè)做的那種品牌傳播的訂閱號。那真的可能對于你們來講比較難為，而且即使你請了外包公司花了很多錢也未必有好的效果。

Q3：老師想問下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的數(shù)字化過程中，怎樣將這些數(shù)據(jù)更好的有效的整理利用起來？

A3:第三個問題可能是很多傳統(tǒng)企業(yè)所特別需要關注的。就是在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，或者說我們在做O2O過程中你會發(fā)現(xiàn)你一定要去把控你的數(shù)據(jù)庫結(jié)構，那這樣你在這個數(shù)字化過程中，能夠做到圍繞用戶的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化在一起。

同 時我們在講整個傳統(tǒng)企業(yè)在做數(shù)字化，是一個比較理想的狀態(tài)，實現(xiàn)一個端到端的數(shù)字化。這個端到端第一個端是前端，也就是圍繞著用戶來的。后面第二個端是后 端從我們的供應鏈，我們的工廠，我們的供應商角度。那你會發(fā)現(xiàn)很多東西都是要通過我們的用戶需求來驅(qū)動整個的這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程。

因為用戶已經(jīng)都在用手機用微信，所以我們對于我們的導購，門店，渠道，代理，品牌以及品牌后面的供應商，我們的物流配送等都要隨著這個來有效的驅(qū)動。那這個驅(qū)動就意味著我們要有一個唯一的用戶平臺或者我們稱之為SCRM。

Q4： 企業(yè)適應線上的運營模式，是否需要把鏈條進行適當?shù)暮喕�，例如韓都衣舍的三人小組模式，是否更佳呢，謝謝。

A4：第四個問題可能不是很清晰，我們在講O2O，不再是指單純的講線上的運營模式，可能我們會講O2O整個創(chuàng)新模式，它是虛實融合的。那我們在講這種O2O模式設計時，我們往往會說他實際上是一種商業(yè)創(chuàng)新設計。

這也就會涉及到你剛才提到的鏈條怎樣進行適當?shù)暮喕�。如果你不僅是在對傳統(tǒng)企業(yè)做優(yōu)化，而是做一個O2O方式的創(chuàng)新或者是二次創(chuàng)業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)利用一個全渠道的O2O的模式去搭一個新模式時，你一定要對原有的鏈條進行破壞。

比 如我們在服裝行業(yè)里面，如果我從用戶驅(qū)動的話，那可能是什么呢，以前我們是品牌到工廠或者到設計，那這個款式，那看到款式之后呢然后出小樣然后開訂貨會 了。經(jīng)銷商到了之后根據(jù)訂貨會下單.....一直到終端開始銷售，這個鏈條很長大概6-7個環(huán)節(jié)，而且這個環(huán)節(jié)導致的結(jié)果是加價率很高，所以我們會看到服 裝行業(yè)加價率7-8倍主要就是環(huán)節(jié)太多了。

如 果要做O2O的全渠道的模式就意味著對原有的模式顛覆，一定不是適當?shù)暮喕�，那顛覆就會發(fā)現(xiàn)可能直接通過三人小組或者買手來快速的了解這些用戶的需求，甚 至這些需求是一些小眾群體的垂直的需求，那這個時候我就要做深度的供應鏈整合，比如我把工廠設計面料都在一個平臺整合完。

整合完之后呢，用戶需求一采集到馬上通過平臺整合后面的供應鏈，快速的進行生產(chǎn)和進行配送，我們這種模式才是O2O的模式，如果只是適當?shù)暮喕�，那我建議你原有的鏈條多了數(shù)字化之后就可以進行簡化，反而在新的模式上進行顛覆和破壞。

Q5：如果企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)起者并不是決策者時，會受到來自原有工作鏈條的阻力，如何才能主導企業(yè)決策者能夠支持我們在行業(yè)冬天來臨之前，能夠提早支持我們的行動呢？

A5：企業(yè)要做O2O轉(zhuǎn)型，若不是老板發(fā)起執(zhí)行，那一定會是失敗，O2O轉(zhuǎn)型必須是老板頂層設計才能最終完成這一系統(tǒng)工程。