【黑馬大賽訪談錄】對正處于天使輪-A輪期間的，80、90后創(chuàng)業(yè)者當(dāng)前面臨的難點，痛點，邀請出海、文創(chuàng)、企業(yè)級、新零售四大行業(yè)的領(lǐng)跑者來給我們講述他們的通關(guān)秘鑰。
本期請到的導(dǎo)師是六度人和（EC）創(chuàng)始人張星亮。他是原騰訊早期員工，曾擔(dān)任RTX 和TM的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，在IM、SNS、SaaS等方面累積了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。也是打造SaaS產(chǎn)品的高手，他所創(chuàng)立的六度人和（EC）通過用社交網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)打通外部流程，進(jìn)而提升銷售業(yè)績的產(chǎn)品理念，已讓六度人和公司成為SCRM（社交化客戶關(guān)系管理）領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。
在此次直播中，創(chuàng)業(yè)黑馬內(nèi)容總監(jiān)韋物主義和張星亮進(jìn)行了一個小時的對話，共同探討了SaaS產(chǎn)品的邊界與創(chuàng)新。
六度人和（EC）的產(chǎn)品觀
韋物主義：以前的銷售和客戶維護(hù)關(guān)系都是靠打電話，現(xiàn)在更多是靠社交工具，這個大背景是六度人和（EC）的優(yōu)勢能展示出來的關(guān)鍵嗎？
張星亮：企業(yè)社交化的趨勢越來越明顯，從而讓銷售工作也發(fā)生了很大的變化，包括以下幾點：
第一，銷售人員跟客戶的溝通方式發(fā)生了變化。以前的銷售人員是打電話或者上門面對面跟客戶交流，隨著社交化的來臨，很多銷售人員的銷售過程在社交工具里就完成了。
第二，銷售人員對客戶的判斷發(fā)生了變化。以前銷售人員對客戶的意向度需要上門溝通，現(xiàn)在通過社交網(wǎng)絡(luò)里聊一聊，再看看客戶在社交網(wǎng)絡(luò)中的真實記錄，就能大致的判斷客戶的基本情況，從而知道應(yīng)該采取怎么樣的方法去服務(wù)客戶。
第三，銷售的應(yīng)用流程發(fā)生了變化。以前簽合同、發(fā)資料、邀請函、收款等都是在線下，現(xiàn)在通過線上就能解決大部分流程。
韋物主義：六度人和是如何做產(chǎn)品的？
張星亮：做一個產(chǎn)品，首先要確定目標(biāo)用戶群，有什么用的新科技，讓這些用戶的使用環(huán)境發(fā)生了什么變化，自己的產(chǎn)品能提供什么新的使用場景，帶來什么新價值，以用戶價值導(dǎo)向去考慮問題，是產(chǎn)品規(guī)劃的基本原則。
2013年我們開始做EC SCRM（社交化客戶關(guān)系管理）的這款產(chǎn)品時，我們對國內(nèi)的銷售人員進(jìn)行了分析，大致可以分成三類：
第一類是方案型銷售，例如ERP的銷售人員，為一個生產(chǎn)型企業(yè)做一套系統(tǒng)，就需要有一個銷售團(tuán)隊來完成招投標(biāo)、出方案、簽合同，后期做交付的整個項目流程。
第二類是關(guān)系型銷售，售賣的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，那么銷售員關(guān)注的重點是跟客戶的關(guān)系和跟進(jìn)溝通，以及客戶對產(chǎn)品的認(rèn)知，這樣的銷售人員是最多的，廣泛存在保險、金融、教育、服務(wù)、商務(wù)、大宗交易等行業(yè)中。
第三類是外勤式的銷售。例如做零售、農(nóng)牧業(yè)的銷售，他們需要去各個賣場巡查，管理人員需要他們打卡簽掉，軌跡跟蹤等方式來反映日常工作內(nèi)容。
這三類銷售需要的銷售管理工具是不一樣的：方案型銷售需要團(tuán)隊協(xié)同和項目管理，CRM價值在于預(yù)測銷售業(yè)績；而關(guān)系型銷售則需要去跟進(jìn)與維護(hù)成百上千個客戶的關(guān)系，讓客戶關(guān)系分層，CRM的價值在于提升效率并快速推進(jìn)成交；外勤類銷售則落在簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在于行為監(jiān)控。
我們通過分析，認(rèn)為關(guān)系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大，他們需要有新的銷售場景，所以，我們就針對關(guān)系型銷售開發(fā)了EC SCRM。它可以通過打通QQ、電話、郵件、微信、線下拜訪等主流的社交溝通工具，同步銷售員跟客戶的溝通記錄，通過這些記錄形成數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)篩選和標(biāo)簽化后，再給客戶進(jìn)行畫像，可以更好地通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動銷售人員服務(wù)客戶。
在價值方面， 我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業(yè)績，實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理，解決的是銷售人員怎么跟大量的客戶互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業(yè)務(wù)流程里，產(chǎn)品有很多創(chuàng)新點可以挖掘。
從目標(biāo)用戶群、到使用場景、再到價值挖掘，這就是EC做產(chǎn)品的基本原理。
韋物主義：所以六度人和（EC）的邊界是不是就集中在做關(guān)系型銷售的搭建上呢？
張星亮：對，我認(rèn)為沒有哪個產(chǎn)品能夠全面覆蓋這三種銷售類型，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展這幾年以來，每個廠商都有自己聚焦的地方，產(chǎn)品邊界慢慢區(qū)分開來了。
ToB產(chǎn)品要跟用戶打成一片并理解用戶的使用場景
韋物主義：現(xiàn)在很多企業(yè)獲客方式都是通過社交網(wǎng)絡(luò)，六度人和（EC）怎么去幫助客戶從社交網(wǎng)絡(luò)上獲客？
張星亮： EC的定位就是SCRM，社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。我們將銷售員與客戶溝通的各種社交工具都進(jìn)行了連接，如QQ、微信、電話、郵件等。例如，在電話上做連接，可以把意向客戶導(dǎo)流到客戶庫里面，如果是線下市場活動獲取的資料，我們通過名片掃描或者是表格導(dǎo)流。在微信打通上，通過H5的方式進(jìn)行企業(yè)的外部傳播后，再通過系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)，馬上就能夠知道哪些銷售人員做了二次傳播，并帶來多少意向客戶等這些數(shù)據(jù)。
除此之外，我們還有一些更深度的社交化營銷的應(yīng)用。當(dāng)你把一個企業(yè)的客戶集中管理時，可以分析出核心客戶的畫像，基于這種核心客戶為“種子”，我們通過和騰訊社交廣告的合作，在QQ微信中去做廣告?zhèn)鞑�，從而又可以獲取更多類似的客戶線索，再針對性的去做營銷。
韋物主義：六度人和（EC）有去做相應(yīng)的客戶研究嗎？騰訊以產(chǎn)品為哲學(xué)，每個產(chǎn)品經(jīng)理會看一千個用戶的博客，然后深談十個用戶。您從騰訊出來后，有按這套方式去搭建產(chǎn)品嗎？
張星亮： 我們非常重視客戶的反饋，同樣會讓產(chǎn)品經(jīng)理背上客戶，只有這樣，產(chǎn)品經(jīng)理才能夠跟客戶感同身受，理解客戶的需求，這是能夠有客戶的來源。 但ToB和ToC有不一樣的地方，ToB是群體決策，ToC會更加偏個人，而個人用戶的主動性更強(qiáng)，比較容易得到反饋意見，而企業(yè)用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強(qiáng)一些。
韋物主義：六度人和（EC）產(chǎn)品的迭代和反饋的機(jī)制是怎么樣的？
張星亮：當(dāng)客戶主動反饋了問題后，首先由產(chǎn)品經(jīng)理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到產(chǎn)品經(jīng)理了，直接推到研發(fā)去解決。如果是個需求，那么產(chǎn)品經(jīng)理就去判斷交流，再推到研發(fā)。當(dāng)然，我們看到一個趨勢發(fā)生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到產(chǎn)品里面去。
我認(rèn)為常規(guī)的調(diào)查表、數(shù)據(jù)統(tǒng)計都要去做，但這還不夠，還不夠深入和敏銳。我更喜歡跟客戶打成一片，這樣對產(chǎn)品和人驅(qū)動力的產(chǎn)生會來的更直接一點。
做產(chǎn)品不一定是很理性的，很多時候是你對用戶的了解，然后有一個產(chǎn)品感覺，再用理性的方法求證的過程。所以我還是強(qiáng)調(diào)ToC的產(chǎn)品，通過論壇或者通過問題反饋就能獲知用戶。但是ToB的產(chǎn)品，真的要跟用戶打成一片，要去看他的使用場景，跟客戶之間是朋友一樣的關(guān)系。因為用戶不是海量的，需求也不是主動反饋的，所以產(chǎn)品經(jīng)理自己的主動性要更強(qiáng)一些，公司需求的體系化能力要更強(qiáng)一些。
產(chǎn)品推動是自下而上，而不是自上而下
韋物主義：現(xiàn)在很多產(chǎn)品的需求都是自上而下的。
張星亮：我不太贊成自上而下的產(chǎn)品推動，很多創(chuàng)始人都有產(chǎn)品經(jīng)理的癮，但這不一定是對的。
自上而下的場合是什么樣呢？一是我看到一個趨勢，一個好的應(yīng)用，因為我需要，所以我就認(rèn)為是客戶需要，這是本位思想。二是根據(jù)我原來對企業(yè)的理解，我認(rèn)為這個是客戶需要的，所以就自上往下推了這個產(chǎn)品，這是經(jīng)驗主義。
自下而上是不一樣，是很多產(chǎn)品經(jīng)理對接的客戶都冒出了這個需求了，大家就會一起討論這個需求是不是合適？要不要去做？因為人數(shù)越多，獲取的資訊也越多，判斷可能就越正確。個人的判斷，光憑經(jīng)驗，沒有足夠的信息，往往是錯誤的。
韋物主義：但從決策上說，產(chǎn)品的拍板是怎么樣的？
張星亮：我覺得產(chǎn)品不存在拍板這一個說法。如果用戶場景是一致的，我能夠理解這個用戶，那么我能夠理解這個需求，就算有爭執(zhí)，只要大家對用戶的理解一致的，意見就很快能達(dá)成一致的，如果大家沒有達(dá)成一致，一定有人對用戶或者場景的理解不一樣，應(yīng)該繼續(xù)討論，所以，很多產(chǎn)品需求最終都是求共識，好產(chǎn)品是用戶導(dǎo)向的，如果大家都站在用戶角度思考是能達(dá)成共識的，不存在太強(qiáng)的拍板的需求。
韋物主義：您覺得站在用戶角度思考，需要哪些必要的因素，才能達(dá)到真的為用戶思考？其實很多創(chuàng)始人說為用戶思考，但是卻是自上而下，從自己出發(fā)。
張星亮：第一，跟客戶溝通的時候，要有空杯心態(tài)。大家做企業(yè)久了，對管理都有一些心得，可能你在問他的時候，會把自己的管理經(jīng)驗套在客戶身上，這樣就會引導(dǎo)了他的需求，客戶講的時候不一定是他真實的想法，其實是順著你的想法在走。
第二，客戶反饋的東西不要全單照收，而是需要去思考，他提這個需求原始的思考是什么。喬布斯說過這樣一句話，“人們不知道他們想要什么，直到你把產(chǎn)品放在他面前�！彼钥蛻籼岢龅男枨蟛灰欢ǘ际撬胍�，只是用這種方式表達(dá)自己的訴求而已。
韋物主義：你有沒有覺得，現(xiàn)在很多做產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)人，把喬布斯那句話給曲解了。用戶不知道他們要什么，他們理解成了：他們不知道他們要什么，所以我知道他們要什么。但是您的角度是說，他不知道他要什么，是因為他沒表述好，是這個意思嗎？
張星亮：我覺得是客戶可能沒有完全表述出來，但是他的需求是存在的。我們需要的是讓他表述的更原始一點，這考驗產(chǎn)品經(jīng)理的抽象能力和提煉能力，然后再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引導(dǎo)。
在當(dāng)下，SaaS最重要的是提升效率而非流程管控
韋物主義：您覺得做ToB是銷售導(dǎo)向為最高級，還是產(chǎn)品導(dǎo)向為最高級比較容易成功呢？阿里銷售驅(qū)動的作用更大，您在做ToB方面也算是一股清流，一直在用產(chǎn)品說話。
張星亮：我自己覺得兩者都重要。六度人和（EC）發(fā)展到今天，銷售產(chǎn)生了很大的作用。以前ToB的產(chǎn)品獲得成功更靠營銷，因為本身領(lǐng)域是營銷型的產(chǎn)品。但是 今天SaaS是深入到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品，產(chǎn)品不好，就算營銷做的再好，最終客戶如果用不起來，還是不行，SaaS的關(guān)鍵指標(biāo)是LTV（客戶的終身價值），所以根基還是在產(chǎn)品。
韋物主義：客戶去選一個SaaS或CRM產(chǎn)品，他們的決策和思考的過程是什么樣的？
張星亮： SaaS是個即租即用的產(chǎn)品，只要業(yè)務(wù)部門覺得用的有效果，就可以采購了。所以SaaS進(jìn)入一個企業(yè)，最關(guān)鍵的是能解決這個企業(yè)的問題或者帶來新的價值。
韋物主義：以前，在經(jīng)濟(jì)紅利的時候都說傻子都能賺錢，現(xiàn)在可能要進(jìn)行精細(xì)化管理才能賺更多的錢，您認(rèn)可這個嗎？是不是因為這個，所以大家會更多的采用SaaS？
張星亮：我認(rèn)為現(xiàn)在中國企業(yè)發(fā)生了幾個變化：
一是你剛才說的，以前獲取商機(jī)的成本比較低，企業(yè)很容易找到到客戶，所以不太在乎后面的精細(xì)化運營。二是企業(yè)的人發(fā)生了變化。90后的員工更多的是靠自驅(qū)力去工作，需要對他進(jìn)行賦能，而不是對他進(jìn)行管控。三是中國從中國制造走向中國創(chuàng)造。對制造業(yè)來說，管理效率很重要，所以當(dāng)時的很多軟件是犧牲員工的效率去提高管理效率。但是今天員工很重要，是否能夠給他提供提升效率的工具和賦能很重要。
我們思考一個問題：既然企業(yè)管理都發(fā)生了變化，那企業(yè)軟件是不是應(yīng)該發(fā)生變化呢？也許管理軟件已經(jīng)過時了，中國企業(yè)需要的是效率軟件，或者叫賦能軟件。
韋物主義：賦能型軟件怎么理解？你怎么去釋放你合作伙伴的員工的效率和勢能，能否分享一個事例？
張星亮： 賦能型軟件是指用一些效率軟件直接提升員工效率，而不是犧牲員工的效率去提高管理效率。 以前的CRM軟件和銷售管理軟件，最典型的場景是員工在做銷售工作或者出去見客戶后，還要回到公司去做客戶資料的錄入。但是出現(xiàn)了兩個問題：一是員工這么做不是為了自己，只是為了管理可視化，二是錄入的東西未必是真實的。
EC SCRM有一個理念：就是盡量不要讓人去為系統(tǒng)工作，而是讓系統(tǒng)為人提供服務(wù)。例如：當(dāng)銷售用EC和客戶溝通時，系統(tǒng)就會自動記錄一個客戶，后面有了打電話的記錄后，客戶的標(biāo)簽就從新紀(jì)錄變?yōu)橐崖?lián)系，然后跟進(jìn)動作自動記錄，還會持續(xù)的更新客戶資料，自動提醒銷售人員在合適的時機(jī)、用合適的方式去跟進(jìn)客戶，既提高了銷售效率，又為管理提供了事實圖表，這才是通過自動化的數(shù)據(jù)記錄和挖掘為銷售和管理提供價值。
做產(chǎn)品，本質(zhì)上就是要做價值創(chuàng)新
韋物主義：騰訊是一家以產(chǎn)品驅(qū)動的公司，您能分享一下當(dāng)時在騰訊有學(xué)到什么不一樣的產(chǎn)品哲學(xué)嗎？
張星亮：我覺得第一點是：價值創(chuàng)新，不要做單純的遷移，把一個產(chǎn)品從PC遷移到WEB，再遷移到手機(jī)，遷移本身是沒有價值的，而是要考慮在新的場景里面有沒有創(chuàng)造新的價值。第二點還是產(chǎn)品邊界的問題，在產(chǎn)品邊界劃分比較清楚的時候，才能用到小步快跑、快速迭代的等等互聯(lián)網(wǎng)方法論，才能不停的挖掘出用戶的價值，做出有競爭力的產(chǎn)品。
ToB這個領(lǐng)域我們發(fā)現(xiàn)，美國的SaaS產(chǎn)品有三十多家上市公司，每個公司都做自己的一個領(lǐng)域，有很清楚的產(chǎn)品邊界。反過來看，國內(nèi)有些SaaS公司，號稱是平臺型的產(chǎn)品，什么功能都有，看起來好像很強(qiáng)大，但實際效果很差，廣告打起來的時候它的量就上來，廣告下去了它的量就下去了，這樣的產(chǎn)品缺乏定位的，沒有黏性，很難持續(xù)，真正有生命力的產(chǎn)品，它是有清晰的定位和產(chǎn)品邊界的，在這個邊界里面不停地為用戶創(chuàng)造新價值。
韋物主義：六度人和（EC）獲得了騰訊的戰(zhàn)略投資，您有一些和大象跳舞的哲學(xué)嗎？
張星亮：不管是騰訊還是其他巨頭，都越來越開放了，我們除了有自己的產(chǎn)品，有自己的用戶群，有自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，還在騰訊社交網(wǎng)絡(luò)平臺上做了很多增長服務(wù)，成為騰訊生態(tài)的一份子，我覺得這種合作挺好的，合理利用巨頭資源為自己錦上添花，與巨頭合作，不要單純的蹭資源，關(guān)鍵是能做出自己的價值。
